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在数字化时代，中国零售业的重组和扩大正在加速。疫情期间，我们克服困难，完成了收购麦德龙中国80%股权的交割，完成了重庆商社的混改。经过这样一次大考，每个人更加坚信线上线下一体化是未来，零售和批发共同发展是未来，坚持食品安全高标准是未来，实现产业整合、形成规模是未来，开更多的新店、打造高效供应链是未来。今后零售业的未来在于以全面的数字化为基础，线上线下一体化。会员是线上线下一体化，商品线上线下一体化，供应链也是线上线下一体化，只有这样才能真正代表未来。
但是，我们还是有一个懵懵感觉——通信要大发展，我们能不能在通信里面找到机会？因为这个市场大。当时我们认为，做一个小东西总能卖一卖，但是不懂得通信是全城全网的，要连通全世界的，只要它不标准，不可能进入这个网络销售。实际上我们走进了一条残酷的道路，标准很高，公司很小，没有资本，也没有技术，当时是极端困难的。
很显然，在体制机制还不能完全照搬其他所有制做法的情况下，股权激励无疑是非常有效的一种手段。因为，股权激励就等于将这些骨干和人才与企业的利益绑在一起，与企业的命运心连心。企业兴、效益好，员工的报酬也就多。反之，则很难获得高报酬。在这样的情况下，员工就会想方设法地与企业经营者和其他员工一起，把企业的效益做上去，把企业的竞争力做强，把企业的市场前景做亮。而他们自己，也能在企业兴旺中获得越来越多的收益。
位于北京金风科技的园区的智能微网示范项目，由两台风力发电设备、太阳能光伏板、冷热电三联供系统、超级电容等3种储能装备构建而成，负荷运用于金风科技办公楼和生产车间以及大数据中心，并且通过部署我们自主研发的能量管理系统，可实现对用户侧进行柔性电力管理。这个实践未来可以复制到国际市场上。
可以预料，新政出台以后，央企上市公司的创新创造积极性一定会得到有效激发，一定会有更多员工投入到创新创造的行列中来。但既然出台了鼓励创新的举措，就一定要按政策来，不要再捆住企业的手脚，不要再对企业的激励措施划定圈子。同时，要避免企业出现“洒花露水”的激励方式，而要把新举措全面运用到骨干身上，让真正有能力、有实力、有成果、有水平的创新创造者得益，切不能出现有能力和没能力的人一起享受股权激励的现象。其中，经营层怎么进行股权激励，是需要认真考虑的问题。给骨干员工的部分，绝对不能让经营层过多占有。否则，也会影响到骨干员工创新创造的动力。股权激励，必须“好钢用在刀刃上”，真正做到论功行赏，而不是“发福利”。
和它相比，国外的火箭炮，例如美军的HIMARS或M270火箭炮在执行此类任务时，需要换用ATACMS（陆军战术导弹系统），这就需要更换火箭炮的荚舱，而且对于不少战术目标（如火力点、碉堡）存在火力过剩的问题。在这种情况下，国产火箭炮的优势就非常明显，在无需切换发射模式的情况下，同时执行面打击和精确打击双重任务，而解说词中，一句“信息作战”，留给人无限的遐想！
